La nouvelle culture d’entreprise : les leçons du mouvement #MoiAussi

Christine M. Thomlinson
Cofondatrice et coassociée directrice, Rubin Thomlinson LLP

Le mouvement #MoiAussi a mis en lumière les conditions de travail toxiques avec lesquelles certaines femmes doivent composer depuis longtemps. S’il y a eu un bon côté à cette prise de conscience, c’est peut-être qu’elle a incité bien des employeurs à jeter un œil critique sur leur culture d’entreprise, pour évaluer si elle était réellement inclusive et accueillante pour tous. Malheureusement, la plupart ne le sont pas. Depuis l’avènement du mouvement, nous avons rencontré des employeurs qui ont déclaré avec soulagement ne pas avoir de problèmes de harcèlement dans leur entreprise, puisque personne ne s’était plaint. La possible naïveté de ces déclarations nous laisse cependant perplexes. En fait, quand l’employeur se berçait de telles illusions, nous avons trop souvent constaté sur place une culture du harcèlement si profondément enracinée que les employés avaient peur de prendre la parole et de se plaindre.

Dans une société où les médias se montrent de plus en plus impitoyables envers les entreprises qui ferment les yeux sur le harcèlement, que doit faire un employeur bien intentionné pour régler le problème? Pour répondre à cette question, la commission d’égalité d’accès à l’emploi (EEOC) des États-Unis a formé un groupe de travail, qui a publié en 2016 un rapport sur le harcèlement en milieu de travail (l’« étude de l’EEOC »). Sans surprise, l’une de ses principales conclusions a été que le harcèlement n’est souvent pas dénoncé. L’étude a en effet révélé qu’environ 75 % des personnes qui ont subi du harcèlement n’en ont jamais parlé à un superviseur, directeur ou représentant syndical, et sont donc loin de l’avoir signalé officiellement. Ces chiffres concordent avec les résultats, publiés au début de 2018, d’un sondage mené par Angus Reid auprès d’employés canadiens : 72 % des victimes n’avaient pas signalé le harcèlement subi au travail. Les raisons invoquées par les employés différaient beaucoup, mais nombreuses étaient légitimes : peur qu’on mette en doute leur plainte, honte ou blâme de soi, crainte des représailles personnelles ou professionnelles.

Réunion d'équipe

L’étude de l’EEOC a mené à une autre conclusion peu surprenante, soit que le problème du harcèlement perdure. Or, les grands titres de la dernière année peuvent facilement nous avoir fait oublier que le problème ne se limite pas au harcèlement sexuel : il englobe aussi le harcèlement illégal fondé sur la race, le handicap, l’âge, l’origine ethnique ou nationale, la couleur et la religion. Comme nous le montre ce numéro du magazine Lēad, les avantages de la diversité et de l’inclusion sont bien documentés. Si un employeur souhaite exploiter le potentiel illimité de la diversité, sa stratégie doit aussi viser à enrayer le harcèlement au travail. Nous savons que les employés issus de la diversité sont plus susceptibles d’être victimes de harcèlement et que par conséquent, ce fléau les affecte disproportionnellement.

L’étude de l’EEOC recommandait des mesures prioritaires aux employeurs désireux de mettre véritablement un frein au harcèlement au travail. Nous pouvons d’ailleurs confirmer que les employeurs avec lesquels nous travaillons et qui appliquent les stratégies ci-dessous instaurent une culture plus saine et font face à moins de problèmes juridiques associés au harcèlement au travail.

1. Examiner la culture par des sondages ou des évaluations.

Il ne suffit pas d’attendre les plaintes. Les employeurs qui souhaitent mettre un terme au harcèlement doivent être proactifs et interroger leurs employés sur leur expérience de travail. De plus en plus de clients communiquent avec nous pour prendre cette mesure, parfois après avoir entendu des insinuations informelles ou des rumeurs, ou simplement parce qu’ils croient qu’il s’agit de la chose à faire. Presque à tout coup, l’exercice met au jour quelque chose qui prend l’organisation par surprise. À la suite du processus, elle peut prouver son engagement envers la diversité en réglant le problème d’emblée, sans attendre que quelqu’un le signale.

2. Tenir les gestionnaires et les dirigeants responsables.

Bien des hauts dirigeants se sont récemment vu montrer la porte de leur organisation en raison de leurs mauvais comportements. Mais qu’en est-il des dirigeants qui avaient connaissance de ce comportement, mais qui ont fermé les yeux? De plus en plus, les médias se préoccupent aussi des entreprises où une culture du harcèlement est délibérément tolérée. D’ailleurs, certains actionnaires envisagent des recours judiciaires contre des conseils d’administration pour leur inaction. Pour mettre véritablement un terme au harcèlement, une entreprise doit donc tenir ses hauts dirigeants responsables de la création et du maintien d’une culture de respect.

3. Prendre les résultats d’une enquête au sérieux et envisager d’accroître la transparence.

Rien n’envoie un message aussi clair aux employés sur l’ambivalence d’une entreprise à l’égard du harcèlement qu’une enquête qui n’entraîne pas de mesures. Vu les obstacles que doivent surmonter les employés pour dénoncer le harcèlement, s’ils ont l’impression qu’ils ont pris leur courage à deux mains pour rien, la culture de l’entreprise peut s’en ressentir durement. Les employeurs doivent non seulement prendre au sérieux les résultats d’une enquête et adopter les mesures qui en découlent, mais aussi envisager d’accroître leur transparence quant à ces mesures. Pendant des années, les employeurs se sont tellement préoccupés de protéger la confidentialité des parties qu’ils ont tenu les résultats des enquêtes complètement secrets. Le problème : bien des gens au sein de l’organisation croient que ces enquêtes ont été menées en vain.

4. Repenser la formation.

Selon l’étude de l’EEOC, la majeure partie de la formation sur le harcèlement donnée ces 30 dernières années était trop axée sur la responsabilité juridique. Une formation efficace est plutôt adaptée à chaque milieu de travail et à ses employés, et elle est donnée en personne pour que ces derniers puissent poser des questions et pour que les formateurs puissent évaluer leur compréhension. Les employeurs devraient en outre proposer aux gestionnaires et aux superviseurs une formation conçue pour les aider à reconnaître le harcèlement quand il survient, et non seulement quand il est dénoncé. Ils pourraient également inciter les employés à être à l’affût des signes de harcèlement grâce à une formation de témoin actif. Bien entendu, étant donné le budget limité que bien des entreprises consacrent à la formation sur le harcèlement, il faut repenser ce qu’on considère comme des ressources adéquates pour la prévention. Si l’on compare le coût du harcèlement1 à celui de programmes de formation plus étoffés, l’investissement semble judicieux.

Pendant des années, les employeurs ont pu rayer le harcèlement de leur liste en se félicitant de faire quelque chose, peu importe ce qu’était cette « chose » et son efficacité réelle. Cette constatation semble aussi s’appliquer aux initiatives pour la diversité. Pour proposer un milieu de travail réellement diversifié et inclusif, les entreprises doivent par conséquent intégrer à leur stratégie globale des mesures significatives de prévention du harcèlement.

1 Selon l’étude de l’EEOC, en 2015, cette commission à elle seule a recouvré 164,5 millions de dollars pour les travailleurs se disant victimes de harcèlement.

Christine M. Thomlinson, Cofondatrice et coassociée directrice, Rubin Thomlinson LLP

Christine M. Thomlinson

Cofondatrice et coassociée directrice, Rubin Thomlinson LLP

Me Christine Thomlinson, B.A., LL. B., est cofondatrice et coassociée directrice de Rubin Thomlinson LLP, qui figure encore une fois en 2018 parmi les 10 meilleurs cabinets spécialisés en droit du travail et de l’emploi selon le Canadian Lawyer Magazine. Reconnue comme l’une des chefs de file du droit de l’emploi au Canada, Christine figure dans le Lexpert®/American Lawyer Guide to the Leading 500 Lawyers in Canada. En 2016, Christine a reçu le prix Lexpert® Zenith pour sa promotion de la diversité et de l’inclusion dans la profession d’avocat.

Christine fait figure d’autorité en matière de harcèlement, d’enquête et d’examens en milieu de travail. L’ouvrage à succès Human Resources Guide to Workplace Investigations, qui en est à sa deuxième édition et qu’elle a écrit avec son associée Janice Rubin, témoigne de son expertise, tout comme le programme de formation approfondi qu’elles ont mis sur pied pour aider les employeurs à mener des enquêtes efficaces en milieu de travail dans un contexte d’augmentation des contrôles réglementaires.

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Cet article est tiré du magazine Lead numéro 23. Vous aimez? Abonnez-vous pour ne rien manquer!

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